[摘要] 刚刚迎来36岁生日的刘肖，在掌舵北京万科的第8个月，瘦了10斤。和他一同减负塑型的，还有他治下的公司。
刚刚迎来36岁生日的刘肖，在掌舵北京万科的第8个月，瘦了10斤。和他一同减负塑型的，还有他治下的公司。
从杭州回到曾经求学的城市北京，从万科杭州总经理到北京总经理，随即意外升任北京区域首席执行官，成为万科集团里年轻的副总裁，过去的8个月里，刘肖看上去风光无限。但常人无法得知，在调职与升职背后的，难以承受之重。
接任万科北京前总经理毛大庆时，北京舆论一边倒地同情个性鲜明、人缘出众的毛大庆。大家一度以为毛大庆离开万科创业实属无奈，人事阴谋论甚嚣尘上。对于孤身北上的刘肖来说，这真是一个复杂的开始。
土生土长的北京人毛大庆给刘肖留下了一个难以逾越的业绩高点，以及辉煌业绩掩盖下危机四伏的公司。
毛大庆2009年加入万科担任北京总经理。得益于他的人脉资源，北京万科在其加入的第二年突破百亿元销售大关，成为当年北京市场——此前北京万科在北京市场的排名一直在前五名开外。2014年，毛大庆带领北京万科首度突破全年业绩的200亿大关，现金回款超过170亿元，继续在竞争激烈的北京市场雄居。
然而在繁华表象之下，危机正在聚集。
万科北京区域2014年主营业务收入为365.76亿元，为万科集团贡献了将近四分之一的主营业务收入，却只为集团献出11.75%的净利润，净利润率为5.39%，甚至不如广深区域净利润率16.58%的零头。
在刘肖今年年初接手北京万科之时，这已经是一家员工超过500人的庞然大物了。在万科内部，业绩贡献与北京公司相当的深圳公司，只有200人规模。这样的人员规模与业绩对比，带来严重后果之一，是2014年北京万科员工的年终奖金，远低于深圳万科员工。
一位北京万科员工对界面新闻透露，2014年年底的年终奖，是近年来低的。对于年薪主要依赖年终奖的地产员工而言，他们真像搭上了一艘在狂飙中下沉的旧船——公司规模创历史，但个人收入不升反降，士气低落的员工们已经沉沦在方向失控的混沌中。在跳槽的高峰期，2015年春节前后，他们纷纷人心思动。
刘肖的另一大痛点在于，北京万科已经没有多少优质土地储备了。万科年报显示，截至2014年末，万科北京的项目土地存货储备为158.9万平方米。业内人士估算，这意味着约有与土地储备对应的300亿存货——但其结构复杂，住宅中合作项目、小体量楼盘居多。
在北京万科，超过50万平方米的大盘，目前只有北京西华府、北京金域华府和北京长阳半岛3个楼盘，且股权均不超过50%。200亿元的业绩纪录在前，存货中缺少足够多的大盘保驾护航，刘肖想要在此土地储备基础上实现业绩突破，难度可想而知。
刘肖称，自己一个人北上的感觉，就和3年前一个人去杭州的感觉一样，是又一次清零再创业，但他斩钉截铁地对界面新闻说：“如果北京万科的转型不能成功，那么我在万科留下来就没有价值。”
他似乎给自己立下了一个军令状——在楼市的白银时代，要带领北京万科背水一战。
六大转型计划
在住宅增速不断放缓的当下，如何实现可持续增长，如何寻找到新的业务增长点，这是刘肖面临的挑战。刘肖对界面新闻说，他花了4个月时间想明白如何转型这件事。到了今年4月末5月初，他将北京万科转型逐步具体到从A到F的六大转型计划——这是他在万科的安身立命之本。
哈佛商学院毕业的刘肖，给计划A起了一个洋气的代号——“曼哈顿计划”，即像纽约曼哈顿的主流开发商一样，为城市变迁做存量资产改造。今年2月份，刘肖在曼哈顿发现了很多塔吊——随着纽约的发展，企业和生活方式变迁，金融企业不断搬去中城，下城则接纳了更多新兴IT企业。曼哈顿也由此迎来了一轮写字楼、酒店的大改造。
刘肖认为，在京津一体化的过程中，产业转移、人口转移与城市规划变化，也会在京津引发大量类似曼哈顿的变迁。北京因而存在大量存量资产改造增值的机遇，“曼哈顿模式，将是一个非常合适我们的模式。”刘肖说北京万科拥有这样的基因，万科大都会项目就是将写字楼收购改造成企业会客厅的增值项目。
刘肖对界面新闻透露，目前已有多个项目正在收购与改造中，在半年到一年左右的时间里，外界将看到北京万科的成型产品出炉。
装修业务是六大转型计划中的D计划。这个计划曾经只是刘肖心中一个未知X，直到今年七月，刘肖与某装修公司董事长左晖在星巴克的一次深聊，才让他真正想明白该怎么做——北京万科B2C的装修，开始和他们合作了。
该产品的亮点在于提供品控师服务。品控师是为客户监督装修工程的代言人，全程按照客户要求和市场规范严格进行质量监控，公司要求品控师每日至少要提供报到、报离、报状态的“三报”服务，同时，客户随时拥有一票否决权。
“装修行业是三低行业。信任是整个装修行业大的痛点，我们希望靠从设计、采购、施工的全程透明来解决这个核心问题。”刘肖说。为此，万科装饰建立了以品控质量管理委员会为核心，覆盖品控师、设计管家、工匠培训与管理为一体的系统。其中，品控师就是负责为客户将装修完全透明化汇报的重要角色。
刘肖透露，现在万科家装团队有180个人，现在每天都有自如有家的业务在接，同时也有一些万科的客户选择该公司进行装修，仅在8月份，该公司就已经接了大约500组客户。500单，是刘肖为家装公司定下来的2015年单月产上限。虽然该公司的施工能力远远高于每月500单的量，但刘肖强调“质量、慢就是快”，产品正式上线的头两三个月，必须严格限制接单数量。
靠“慢工出细活”，刘肖要在新公司产品出炉的头三个月，用产品赢得市场口碑。这将是奠定装修业务市场地位的关键一战。他对这家公司寄予厚望，声称该公司将在未来3年内在市值上再造一个今天的北京万科。
今年上半年做得风风火火的V-link，只被刘肖排在E计划中。V-link的中文名被刘肖命名为V邻客。它起源于让刘肖着迷的万科社区——杭州良渚文化村。
作为万科在杭州的代表性作品之一，万科良渚文化村历经12年发展步入成熟。良渚文化村是王石[微博]口中的“社区试验田”，也是万科“三好”(好房子、好服务、好邻居)的品牌发源地，“四有”(有健康、有文化、有参与、有爱)社区的生活样板本。
初到北京的刘肖发现，由于北京土地价格与当下土地属性错位，大部分新楼盘的生活配套都非常简单，难以满足住户的真实需求。他想要在北京，通过社区配套升级，打造类似良渚文化村的北方全新“四有”社区。
这个想法从纯粹情怀走向可实施并可能盈利的业务，耗费了很长时间。终，刘肖定下的北京万科V-link社区的内涵包括V-Learn(社区教育)、V-Fun(社区童玩中心)、V-Sport(社区体育)、V-Club(社区共享中心)，在未来3年内，计划让V-link全面覆盖北京区域共计10个城市的166个社区。
谨慎的刘肖，并未向界面新闻透露余下的计划B和C。他后一个能说的F计划是小微金融。万科的小微金融嫁接了万科的一些金融资源，为客户直接提供成本在7%到7.5%的小微贷款。这项新业务万科刚起步，目前仅有两亿元人民币的规模，其模式仍在探索中。
从A到F，六个计划根据他判断的潜在机遇大小排序。排在首位的“曼哈顿计划”，是他看好的新业务。成为刘肖六大转型计划的必须条件在于：发展路径清晰，战略目标明确，值得注意的是，曾经是刘肖在万科集团标签之一的养老业务，并未被纳入这六大转型计划中。
重构、瘦身与创业
强烈的转型欲望，与来自万科集团的压力不无关系。在2015年的万科业绩会上，郁亮称尽管他对区域公司不设销售目标，但他将考核区域公司回报增长、盈利增长、组织效率提高等指标。郁亮强调，万科必须在十年内完成转型，实现新旧业务各50%的占比，他期盼城市公司尽快为万科实现新业务的“从0到1”。
万科集团将遍布的城市公司视为转型探路者。这在万科内部被称为“赛马机制”，各个地方公司正在进行不见血光的比拼。在广深，万科高级副总裁、广深区域总经理张纪文提出了“八爪鱼战略”，分别对应八种创新产品转型。
在北京，刘肖也正极尽所能转型。他这半年在北京也的确拼了：头三个月，刘肖的酒局频率大概是一天一场半到两场，中午饭局少喝一点，晚上每天都必须喝。大概在3月到6月，这个频率才减少到每周四五场。到如今，这个频率终于能稳定在每周三场。
酒局的减少与稳定，意味着他对北京市场的熟悉和工作状态的稳定。如今，刘肖主要的工作是在复杂市场中寻找合作机会，他强调自己更多是在为公司做增量。而存量的精细化运营，他早已放手交给整个团队。
刘肖给自己的目标是，在未来1年之内，将六大新业务逐一落地，让业界看到成形的项目和发展路径。这并不容易，道阻且长。特别是诸如v-link这样兼顾情怀且需要长期运营的项目，要找到合适的商业模式，仍需要时间。
然而，在所有宏伟计划实施之前，都必须痛下决心对旧有组织进行改革，组织重构、瘦身和创业大赛是刘肖拯救北京万科的前提和基础。
今年上半年，刘肖交上了一份靓丽的半年业绩。上半年北京万科完成销售额103亿元人民币，同时利润大幅提升50%，回款率达到历史高的92%。
这份漂亮的成绩单成为刘肖鼓舞士气的利器。团队规模减少，利润大幅增长，未来转型可期——这意味着，不仅是员工们的年底奖金，还有他们在这个持续被唱衰的行业中的工作前景，都看起来要比之前更可观了。
这半年的成绩，刘肖归功于三点：一是北京万科大力增加了收购并购渠道，获得了更好的项目；二是公司经过种种改良，大力提升了工作经营的效率，也更加坚定地去做好的产品；三是通过新业务V-link升级万科社区，为万科产品增加了更多的竞争优势。
其中，直接奏效的是第二项。一位北京万科的员工这样描述刘肖与毛大庆的不同，“刘肖特别细致”——他甚至细致到去关注万科北京公司的每一个存款账户，后把存款尽量都放在同一个银行中，以增加和银行的合作谈判能力，减少成本。在这位细致领导的主导之下，北京万科的组织架构得到了调整，这是他重构的步。
原有项目管理的片区制被改为事业部制，公司成立了两个新的管理小组，任务与收入挂钩的结果导向作风被不断重提。两个新设立的小组，“北京公司绩效提升小组”与“北京公司经营策略实施小组”，实际上完成了对北京公司日常管理权的“全面覆盖”。但值得注意的是，这两个小组的组长均不是刘肖。
刘肖是一个特殊的“组员”，他的主要职能是提问。私底下，刘肖在北京万科有一个正“不断升级”的绰号——这个绰号从“十万个为什么”先后升级为“千万个为什么”和“亿万个为什么”。
“亿万个为什么”先生对界面新闻称，他喜欢带着答案问问题，但从不直接分享答案。这种犀利提问式的领导，与毛大庆的温和谈心式完全不同。一位北京万科的内部人员对界面新闻表示，和刘肖汇报工作，必须准备好迎接他无数犀利问题，“每一次都会很紧张”。但同时，刘肖用提问的形式，也确实给北京万科带来了新鲜视角。
今年上半年，北京万科还投资设立了一家全资商业管理公司，并将北京万科的原有社区商业运营团队，全部转入了这家公司。这家公司在负责原有社区商业的同时，还承接北京万科的新业务——V-link升级版社区新商业。
这背后其实是刘肖重构北京万科的第二步——为这家庞大公司“瘦身”。
社区商业公司的独立，意味着北京万科近200人“独立创业”，自负盈亏。对于这些“出走”创业的人们，在当前社区商业业务之外，刘肖给他们画出了一个“新蛋糕”——新公司的期权，以及V-link新业务的未来增长空间。
北京万科由此完成了从500多人到320人的大规模“瘦身”。这对北京万科员工直接的影响是，年底分红人数骤减200，奖金增长有望。这仅是刘肖主导的北京万科内部创业之一。站在北京万科200亿的高点，刘肖说他要把高点变成起点，走出住宅业，开辟新战场，创业去！
“创业”是刘肖谈得多的词汇。在和界面新闻的聊天中，这个词的出现了超过10次。实际上，更多业内人士尚未看到的北京万科精细化重构，是通过两次创业大赛实现的。
半年内，北京做了两轮全员创业大赛，所有员工都被鼓励做出内部创新提案上交。一旦得到刘肖认可，提案者无论职务大小，都可以建立跨部门小组在北京万科内部实施自己的想法。
两期创业大赛举办后，由刘肖选定的30个创新计划在北京万科的各个层面推进。北京万科也成立了若干个跨部门小组，在不同层面研究如何将万科的传统业务更精细化地运营，又有哪些新业务可能在这里得到孵化和发展。
创业大赛给了员工舞台，也给了员工更多权力，以及仿佛就在眼前的“新蛋糕”。它在改造北京万科的同时，也提振了士气。入职北京万科近十年的老员工葛琦在2015年参加北京万科的创业大赛后，转岗到万科新业务V-link团队。她对界面新闻称，刘肖带来了很多新东西：创业大赛、科技公司的全新商业逻辑分享等。这些新东西让她似乎焕发了职业的第二春——这名曾经的营销人，正将自己定位为产品经理。
在创业大赛中，超过80%的提案是在万科内部做主营业务优化。还有百分之十几的提案是住宅外的新业务，比如万科装修、万科维修。刘肖为这些创业提案感到兴奋，万科可能的转型业务，或许也将孵化自此。比如，万科装修的提案就与刘肖此前的转型构思一拍即合。
从A到F，刘肖已经做好了一切准备，他和他的北京万科能成为率先跑到终点的那匹赛马吗？1年后见分晓。
免责声明：凡注明“来源：房天下”的所有文字图片等资料，版权均属房天下所有，转载请注明出处；文章内容仅供参考，不构成投资建议；文中所涉面积，如无特殊说明，均为建筑面积；文中出现的图片仅供参考，以售楼处实际情况为准。
